Newsletter

Pubblicato il

RenDanHeYi e il Contratto di Rete

RenDanHeYi e il Contratto di Rete: Due Rivoluzioni Organizzative a Confronto

Riflessioni di chi ha partecipato alla creazione del modello italiano e oggi ne rivendica la superiorità evolutiva

Quando inventammo la rete

Era la fine degli anni 2000, e l'Italia viveva una contraddizione paralizzante. Da un lato, un tessuto produttivo di PMI tra i più vitali e creativi d'Europa. Dall'altro, la frammentazione strutturale che impediva massa critica, investimenti in R&D, capacità di competere sui mercati globali.

In molti, in quel periodo, stavano ragionando sulla questione. In Confindustria, nel Governo, nelle università, nei think tank, nelle associazioni di categoria – c'era un fermento diffuso intorno all'idea che servisse qualcosa di radicalmente nuovo per superare i limiti dei Consorzi e dei Distretti tradizionali.

La risposta fu il contratto di rete: uno strumento che superava le formule tradizionali di Consorzi e Distretti, permettendo a imprese indipendenti di legarsi contrattualmente per obiettivi comuni, condividendo risorse selettive, mantenendo piena autonomia strategica e patrimoniale. Non una fusione. Non un consorzio tradizionale. Qualcosa di più fluido, reversibile, adattivo.

In buona sostanza stavamo creando quella che Arthur Koestler aveva teorizzato negli anni '60: una struttura olonica.

La rivoluzione silenziosa delle reti oloniche

Image by Geralt

Il termine "olone" viene dal greco holos (tutto) e on (parte). Arthur Koestler, nel suo The Ghost in the Machine (1967), descriveva sistemi dove ogni elemento è simultaneamente un tutto autonomo e una parte di un tutto più grande.

Non è solo un'eleganza teorica. È la struttura fondamentale dei sistemi complessi adattivi: dai neuroni che formano il cervello, alle cellule che compongono un organismo, fino alle imprese che costituiscono un'economia.

Le caratteristiche distintive di una rete olonica:

  1. Autonomia: ogni nodo ha identità, capacità decisionale, risorse proprie
  2. Interdipendenza: ogni nodo è connesso contrattualmente/funzionalmente con altri
  3. Reversibilità: le connessioni possono modificarsi senza distruggere i nodi
  4.  Emergenza: le proprietà della rete non sono riducibili alla somma delle parti
  5.  Adattività: la configurazione si modifica in risposta all'ambiente

Il contratto di rete italiano incarna perfettamente questi principi: imprese autonome (oloni individuali) che si aggregano contrattualmente (rete olonica) senza perdere identità, creando capacità emergenti (scala, innovazione, accesso ai mercati) che nessuna avrebbe da sola.

Quello che non sapevamo allora è che dall'altra parte del mondo, Zhang Ruimin stava applicando la stessa teoria olonica – ma al contrario.

Zhang Ruimin: decostruire il monolito in rete olonica

Nel 2005, mentre noi cercavamo di aggregare il frammentato, Zhang Ruimin – CEO di Haier, colosso degli elettrodomestici con 80.000 dipendenti – decideva di frammentare il gigante per trasformarlo in rete olonica.

Image by Itak Studio

Il suo modello, RenDanHeYi (人单合一, letteralmente "persona-ordine-unificazione"), trasformava Haier da piramide gerarchica a piattaforma di microimprese autonome (xiaoweiwei). Ogni unità:

  • Gestisce il proprio P&L (autonomia economica)
  • Compete sul mercato interno ed esterno (selezione ambientale)
  • Può "morire" se non performa (darwinismo organizzativo)
  • Stipula contratti con la piattaforma madre e con altre unità (interdipendenza contrattuale)
  • Risponde al cliente, non al capo (orientamento esterno)

L'intuizione strutturale è identica alla nostra: reti oloniche basate su autonomia contrattuale. Haier partiva da un monolite da spaccare in oloni. L'Italia da oloni frammentati da connettere. Ma il risultato convergeva: sistemi dove ogni nodo è simultaneamente un tutto e una parte.

Oggi, nel 2025, RenDanHeYi viene celebrato come "il next step" delle organizzazioni post-fordiste. Harvard Business School lo studia. Gary Hamel lo definisce "il modello del futuro". Le business school di tutto il mondo ne parlano come della rivoluzione che supererà definitivamente le gerarchie novecentesche.

Ma c'è un dettaglio che sfugge a molti: l'Italia aveva già la risposta, quindici anni prima. Solo che non avevamo il marketing di Haier, né il fascino della "via cinese all'innovazione". Avevamo un contratto, un pezzo di diritto societario, qualcosa di poco sexy per i giornali di management.

Darwin, Kropotkin e il costo della competizione

Qui emerge la differenza fondamentale tra i due modelli olonici. E per comprenderla dobbiamo fare un passo indietro – fino alla biologia evoluzionistica.

Charles Darwin ci ha insegnato che l'evoluzione procede per selezione naturale: competizione per risorse scarse, sopravvivenza del più adatto. È una narrazione potente, che ha plasmato il capitalismo moderno. Ma è incompleta.

Pëtr Kropotkin, anarchico russo e biologo, documentò nel 1902 (Il mutuo appoggio) una verità complementare: in condizioni di scarsità, la cooperazione ha maggiore valore selettivo della competizione. Gli animali che collaborano sopravvivono meglio quando le risorse sono limitate. La competizione funziona quando c'è abbondanza – ma è intrinsecamente più costosa in termini di energia, rischi, dispersione.

Applicato alle reti oloniche organizzative:

  • RenDanHeYi è una rete olonica darwiniana: meccanismi di mercato interni, competizione feroce tra oloni, "morte" delle unità non performanti. Funziona in contesti di crescita rapida, mercati in espansione, abbondanza di opportunità (la Cina 2005-2020).
  • Il contratto di rete italiano è una rete olonica kropotkiniana: cooperazione strategica, condivisione di risorse scarse (competenze, tecnologie, accesso al credito), sopravvivenza collettiva. Nasce in un contesto di risorse limitate, mercati maturi, necessità di efficienza.

Entrambi sono sistemi olonici. Ma con principi di coordinamento opposti.

Perché la rete olonica cooperativa vince oggi 

Nel 2025, il contesto globale è radicalmente cambiato rispetto al 2005:

  1. Scarsità strutturale

  • Talenti: guerre per competenze specializzate
  • Capitale: costi del denaro alti, risk appetite basso
  • Materie prime: transizione ecologica, supply chain fragili
  • Tempo: velocità di obsolescenza tecnologica
  • Attenzione: sovraccarico informativo, frammentazione

  1. Complessità sistemica

  • Nessun olone (impresa) controlla filiere intere
  • L'innovazione è sempre più interdisciplinare
  • I problemi (sostenibilità, AI, cybersecurity) richiedono reti di competenze
  • La resilienza emerge dalla ridondanza cooperativa, non dall'efficienza competitiva

  1. Crisi di legittimità del modello competitivo

  • Disuguaglianze crescenti destabilizzano i sistemi
  • Esaurimento psicologico (burnout epidemico) riduce produttività
  • Insostenibilità ambientale del "winner takes all"
  • Perdita di senso nel lavoro atomizzato

In questo scenario, la rete olonica cooperativa del contratto di rete ha vantaggi strutturali rispetto al modello competitivo:

Efficienza energetica: meno dispersione in battaglie competitive interne, più focus sulla creazione di valore esterno

Resilienza sistemica: la rete assorbe gli shock, gli oloni deboli sono sostenuti temporaneamente senza "morte" (preservazione della conoscenza)

Apprendimento collettivo: le competenze circolano per design, non per guerre di talenti o reverse engineering

Attrattività per talenti: i lavoratori della knowledge economy preferiscono ecosistemi cooperativi dove il contributo individuale rafforza il collettivo

Sostenibilità: la condivisione di risorse è intrinsecamente più ecologica (economia circolare favorita dalla struttura olonica)

Adattività dinamica: gli oloni possono riconfigurarsi cooperativamente più velocemente di quanto possano vincere competitivamente

Haier oggi sta scoprendo i limiti del suo ultra-darwinismo olonico. La competizione interna genera duplicazioni, conflitti, stress psicologico insostenibile. Zhang Ruimin stesso ha recentemente introdotto meccanismi di cooperazione forzata tra unità – riconoscendo implicitamente che Kropotkin aveva ragione.

L'Italia era già pronta

Ecco l'ironia della storia: mentre il mondo celebra RenDanHeYi come la rivoluzione post-fordista, l'Italia aveva già il modello evolutivamente superiore. Non per genialità particolare, ma perché le condizioni ambientali lo richiedevano.

Le PMI italiane hanno sempre funzionato come oloni naturali: autonomia imprenditoriale forte, identità locale radicata, specializzazione verticale. Il problema era la frammentazione eccessiva – troppa autonomia, troppo poca interdipendenza.

Il contratto di rete ha semplicemente formalizzato l'interdipendenza senza distruggere l'autonomia. Ha trasformato oloni isolati in rete olonica cooperativa.

Quando discutevamo di queste cose, non usavamo il linguaggio di Koestler. Parlavamo di "mantenere l'identità ma creare sinergie", di "non perdere l'agilità ma avere peso contrattuale". Ma stavamo disegnando architetture oloniche.

E chi si trovò a unire i puntini, tradusse quelle intuizioni sparse in norme che preservavano la dualità olonica: autonomia patrimoniale + interdipendenza contrattuale. Tutto autonomo. Niente gerarchico. Pura struttura olonica.

Le potenzialità inespresse della rete olonica italiana

Quindici anni dopo avere contribuita a crearla, vedo tre direttrici di sviluppo:

  1. Reti di competenze trasversali Le prime reti erano spesso orizzontali (stessi settori). Il futuro è verticale e transdisciplinare: oloni con competenze complementari che si integrano per affrontare sfide complesse. Esempio: una rete che aggrega manifattura, software, design, sostenibilità per sviluppare prodotti circolari. Qui la struttura olonica esprime tutto il suo potenziale: ogni competenza rimane autonoma ma si coordina con le altre.
  2. Governance evolutiva delle reti oloniche I contratti di rete italiani hanno spesso governance statiche. Dovrebbero incorporare meccanismi di apprendimento organizzativo continuo: revisioni periodiche della configurazione olonica, rotazione di leadership, spazi di riflessione collettiva, sensori per percepire quando la rete deve riconfigurarsi. Qui il mio framework OSARE® trova applicazione naturale come grammatica della governance olonica.
  3. Reti di reti: iper-strutture oloniche La vera scala emergente si raggiunge quando le reti oloniche si federano in iper-reti. Una rete di reti è essa stessa un olone: autonoma ma parte di un sistema più grande. Servono protocolli di interoperabilità, standard condivisi, piattaforme digitali che permettano a reti diverse di collaborare su progetti specifici mantenendo identità.

OSARE® come grammatica delle reti oloniche

Il mio framework – OSARE® (Obiettivi, Strategie, Azioni, Risorse, Emozioni) – è nato dalla pratica consulenziale, ma ritrovo nelle reti oloniche la sua applicazione più potente:

Obiettivi: in una rete olonica, serve chiarezza su cosa è obiettivo comune (livello rete) e cosa è obiettivo autonomo (livello olone). La confusione tra i due livelli è la causa principale di fallimento.

Strategie: esplicitare quando gli oloni competono (per efficienza interna) e quando cooperano (per resilienza sistemica). La strategia olonica richiede questa dualità consapevole.

Azioni: coordinamento operativo tra oloni senza irrigidimento gerarchico. Le azioni devono poter emergere dal basso (autonomia) ed essere allineate lateralmente (interdipendenza).

Risorse: gestione della condivisione selettiva secondo il principio olonico – ogni risorsa è sia proprietà dell'olone sia disponibilità per la rete, secondo regole contrattuali chiare.

Emozioni: la dimensione più trascurata nelle reti oloniche – la fiducia inter-olone, l'identità collettiva emergente, la gestione dei conflitti tra autonomia e interdipendenza.

Le reti oloniche falliscono raramente per ragioni tecniche o economiche. Falliscono perché la tensione emotiva tra autonomia e interdipendenza non è presidiata. La cooperazione tra oloni richiede fiducia, e la fiducia richiede investimento relazionale continuo.

Foto di Garik Barseghyan da Pixabay

Riferimenti

Koestler, A. (1967). The Ghost in the Machine. Hutchinson.

Kropotkin, P. (1902). Mutual Aid: A Factor of Evolution. William Heinemann.

Hamel, G., & Zanini, M. (2018). "The End of Bureaucracy". Harvard Business Review, November-December 2018.

Fischer, B., Lago, U., & Liu, F. (2013). "Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform". Jossey-Bass.

Per approfondimenti sul framework OSARE®:

Silipo, G. (2025). OSARE, il Senso dell'Impresa. Manuale per imprenditori e manager. Edizione indipendente.

Pubblicato il

Leadership Brain-Friendly in 12 regole

12 Regole Ispirate da John Medina per una Leadership Brain-Friendly

John Medina e il Cervello al Lavoro

John Medina è un biologo molecolare dello sviluppo e direttore del Brain Center for Applied Learning Research presso la Seattle Pacific University.

Il suo libro “Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School” ("Il cervello. Istruzioni per l'uso. 12 regole chiare per migliorare la nostra vita" ed. Bollati Boringhieri) ha rivoluzionato il modo in cui comprendiamo il funzionamento del cervello nei contesti di apprendimento e lavoro.

Medina ha dedicato decenni della sua carriera a tradurre complesse scoperte neuroscientifiche in principi pratici e applicabili. La sua opera è diventata un punto di riferimento fondamentale per educatori, manager e leader che desiderano comprendere come funziona veramente il cervello dei loro collaboratori.

Perché la neuroscienza è importante per i leader?

La domanda cruciale che ogni leader dovrebbe porsi è: come funziona veramente il cervello dei nostri collaboratori?

La risposta a questa domanda cambia radicalmente il modo in cui strutturiamo il lavoro, comunichiamo, organizziamo riunioni e gestiamo i team.

Il cervello umano non è stato progettato per gli ambienti di lavoro moderni: è ottimizzato per movimento, socialità, esplorazione, varietà e significato emotivo.

Una leadership che ignora la biologia del cervello sta combattendo contro la natura umana. Una leadership brain-friendly, al contrario, la asseconda, creando team più performanti, creativi, sani e coinvolti.

Le 12 Regole del Cervello al Lavoro

  1. L’Esercizio Potenzia il Cervello

Il principio: L’esercizio fisico aumenta il flusso sanguigno al cervello e stimola la produzione di BDNF (Brain-Derived Neurotrophic Factor), il fattore di crescita cerebrale.

Anche solo 20 minuti di attività aerobica migliorano significativamente memoria, attenzione e velocità di elaborazione.

Implicazioni per la leadership:

  • Promuovere pause attive durante la giornata lavorativa
  • Organizzare walking meetings invece di riunioni sedentarie
  • Implementare programmi wellness aziendali
  • Creare spazi e opportunità per il movimento

Il messaggio è chiaro:

team più attivi = team più performanti cognitivamente.

Le aziende all’avanguardia stanno già integrando questi principi nelle loro politiche di benessere organizzativo.

  1. Il Cervello si è evoluto per la sopravvivenza

Il principio: Il cervello umano si è evoluto per camminare 12 km al giorno, risolvere problemi in movimento e rispondere a minacce immediate.

Non è stato progettato per stare seduti 8 ore davanti a uno schermo.

Implicazioni per la leadership:

  • Riconoscere che ambienti statici e sedentari vanno contro la nostra biologia
  • Creare spazi di lavoro dinamici
  • Alternare posizioni sedute e in piedi
  • Permettere movimento e variabilità durante la giornata

  1. Ogni cervello è cablato diversamente

Il principio: Non esistono due cervelli identici. Le esperienze, la genetica e l’ambiente creano connessioni neurali uniche per ciascuno di noi.

La diversità cognitiva è la norma, non l’eccezione.

Implicazioni per la leadership:

  • Valorizzare le differenze cognitive nel team
  • Non esiste “un modo giusto” di pensare o apprendere
  • Personalizzare gli approcci di coaching
  • Riconoscere che la neurodiversità è un vantaggio competitivo

  1. L’attenzione è limitata (10 Minuti)

Il principio: Il cervello mantiene l’attenzione per un massimo di 10 minuti consecutivi. Dopo questo periodo, serve uno “stimolo emotivo” per riattivare l’attenzione. Non prestiamo attenzione alle cose noiose: l’emozione riattiva il focus.

Implicazioni per la leadership:

  • Strutturare comunicazioni e riunioni in blocchi di 10 minuti
  • Cambiare formato ogni 8-10 minuti
  • Usare storytelling, domande e esempi emotivi per resettare l’attenzione
  • Pianificare riunioni con durata massima di 50 minuti

Tecniche pratiche: utilizzare storie coinvolgenti, porre domande provocatorie, alternare presentazioni con discussioni interattive.

  1. La memoria breve è limitatissima

Il principio: La memoria di lavoro può contenere circa 7±2 elementi per soli 30 secondi. Il multitasking riduce questa capacità del 40%. Ogni interruzione costa tempo ed energia mentale per “ricaricare” il contesto.

Implicazioni per la leadership:

  • Evitare il multitasking (il “mito del multitasking” costa il 40% di produttività)
  • Un argomento alla volta nelle riunioni
  • Proteggere il focus time del team
  • Comunicazioni concise con massimo 3-5 punti chiave
  • Ridurre le interruzioni
  • Implementare politiche di “riunioni senza laptop”

  1. La memoria lunga richiede ripetizione

Il principio: La memoria a lungo termine richiede ripetizione distribuita nel tempo. Le informazioni emotivamente rilevanti sono consolidate meglio. Il contesto e le associazioni facilitano il ricordo.

Implicazioni per la leadership:

  • Applicare la ripetizione spaziata: recap dopo 24 ore, 1 settimana, 1 mese
  • Collegare nuove informazioni a emozioni e contesti significativi
  • Strutturare email di follow-up efficaci
  • Usare lo storytelling per rendere i messaggi memorabili
  • Riconoscere che dimenticare è normale e funzionale

  1. Il sonno è essenziale

Il principio:

Il sonno consolida l’apprendimento e la memoria.

La privazione del sonno riduce le capacità cognitive del 30-40%.

I power nap di 20-26 minuti migliorano le performance del 34%.

I ritmi circadiani variano tra individui.

Implicazioni per la leadership:

  • Non inviare email fuori orario
  • Rispettare i ritmi circadiani (evitare riunioni critiche alle 6 AM o 9 PM)
  • Valorizzare il sonno come asset professionale, non come debolezza
  • Considerare spazi per power nap
  • Schedulare riunioni importanti nelle fasce 10-12 o 15-17

  1. Lo stress cronico distrugge

Il principio: Lo stress acuto (eustress) migliora temporaneamente le performance. Lo stress cronico le distrugge. Il cortisolo cronico danneggia l’ippocampo (memoria e apprendimento) e riduce la neuroplasticità. L’imprevedibilità genera più stress della difficoltà stessa.

Implicazioni per la leadership:

  • Creare sicurezza psicologica nel team
  • Normalizzare l’errore come opportunità di apprendimento
  • Comunicazione trasparente e prevedibile
  • Carichi di lavoro sostenibili
  • Monitorare attivamente i segnali di burnout
  • Fornire autonomia (l’autonomia riduce lo stress)

  1. L’integrazione sensoriale

Il principio: I sensi lavorano insieme, non separatamente. Il cervello integra informazioni da più canali. L’apprendimento multisensoriale è più efficace. Gli stimoli coerenti tra loro rafforzano la memoria.

Implicazioni per la leadership:

  • Comunicare usando più canali: visual + verbale + pratico
  • Creare ambienti di lavoro stimolanti ma non sovraccarichi
  • Assicurare coerenza tra messaggi verbali e non verbali
  • Utilizzare supporti diversificati nelle presentazioni

  1. La visione predomina

Il principio: La vista predomina su tutti gli altri sensi. Circa il 50% delle risorse cerebrali è dedicato all’elaborazione visiva. Le immagini sono ricordate 6 volte meglio del solo testo. Il cervello elabora un’immagine in 1/10 di secondo.

Implicazioni per la leadership:

  • Privilegiare la comunicazione visuale: immagini, diagrammi, infografiche
  • Creare slide con massimo 1 concetto + 1 immagine
  • Sviluppare one -page visual summary per progetti complessi
  • Usare lavagne per la collaborazione
  • Ridurre il testo, aumentare i visual

  1. Le Differenze di Genere Esistono (Ma Sono Statistiche)

Il principio: I cervelli maschili e femminili elaborano alcune informazioni in modo diverso (emozioni, stress, memoria). Le differenze sono statistiche, non assolute. La variabilità intra-genere è maggiore di quella inter-genere.

Implicazioni per la leadership:

  • Non fare assunzioni basate su stereotipi
  • Valorizzare la diversità di approcci
  • Riconoscere che persone diverse elaborano stress e conflitti in modi diversi
  • Focus sull’individuo, non sulle categorie
  • Creare ambienti inclusivi che rispettino tutte le differenze cognitive

  1. Siamo Esploratori Naturali

Il principio: Il cervello impara meglio attraverso l’esperienza attiva che l’osservazione passiva. La curiosità attiva le stesse aree cerebrali della ricompensa. L’apprendimento è facilitato quando siamo noi a scoprire, non quando ci viene semplicemente detto.

Implicazioni per la leadership:

  • Privilegiare il learning by doing
  • Favorire sperimentazione e prototipi rapidi
  • Non dare tutte le risposte: fare domande potenti
  • Celebrare l’apprendimento dall’errore
  • Fornire autonomia per esplorare soluzioni

Il Principio Unificante

Tutte le 12 regole convergono su un punto fondamentale: il cervello umano non è stato progettato per gli ambienti di lavoro moderni.

È ottimizzato per movimento, socialità, esplorazione, varietà e significato emotivo.

La leadership brain-friendly non combatte la biologia del cervello, ma la asseconda. Il risultato? Team più performanti, creativi, sani e coinvolti.

Connessione con i Paradigmi di Leadership

Le regole di Medina ci aiutano a comprendere perché alcuni stili di leadership funzionano meglio di altri:

Leadership Comando e Controllo → genera stress cronico e sovraccarico cognitivo (viola le regole 5, 8)

Leadership Previsione e Controllo → può ignorare i limiti dell’attenzione e la diversità cognitiva (viola le regole 3, 4)

Leadership Carismatica → usa le emozioni per rafforzare la memoria e l’attenzione (applica le regole 4, 6)

Leadership basata sull’Autonomia Condivisa →ottimizza le funzioni cognitive riducendo stress e rispettando le differenze individuali (applica tutte le regole)

Applicazioni Pratiche per Leader

Riunioni Brain-Friendly

  • Durata massima: 50 minuti
  • Pause ogni 10 minuti con cambio di formato
  • No multitasking (no laptop salvo necessità)
  • Struttura in blocchi con “hook” emotivi

Comunicazioni Efficaci

  • Storytelling con contenuto emotivo
  • Supporti visual predominanti
  • Massimo 3-5 punti chiave per messaggio
  • Ripetizione spaziata delle informazioni critiche

Ambiente di Lavoro

  • Spazi per movimento e pause attive
  • Quiet zones per lavoro a focus profondo
  • Possibilità di alternare posizioni (seduti/in piedi)
  • Aree per power nap

Cultura Organizzativa

  • Valorizzare il sonno come competenza professionale
  • Gestione attiva dello stress e prevenzione del burnout
  • Rispetto dei ritmi individuali
  • Sicurezza psicologica per l’apprendimento dall’errore

Caso Studio: Google e il Progetto Aristotele

Il famoso studio di Google sui team ad alte performance (Progetto Aristotele) ha identificato la sicurezza psicologica come fattore #1 per l’efficacia dei team. Questa scoperta è perfettamente allineata con le scoperte di Medina sullo stress cronico.

I team con alta sicurezza psicologica:

  • Riducono lo stress cronico (Regola 8)
  • Permettono l’esplorazione senza paura (Regola 12)
  • Valorizzano le diversità cognitive (Regola 3)
  • Facilitano l’apprendimento dall’errore (Regola 6)

Le neuroscienze spiegano scientificamente perché questi fattori “soft” hanno un impatto così significativo sulle performance “hard”.

Brain-Friendly Leadership: Checklist Operativa

Quick Wins (implementabili subito)

  1. Strutturare le prossime riunioni in blocchi da 10 minuti
  2. Inviare email solo durante l’orario di lavoro
  3. Sostituire almeno una riunione settimanale con un walking
  4. meeting
  5. Trasformare la prossima presentazione da bullet points a visual
  6. Introdurre 5 minuti di pausa attiva ogni 2 ore

Cambiamenti Sistemici (medio-lungo termine)

  1. Riprogettare gli spazi di lavoro per permettere movimento e variabilità
  2. Implementare politiche di protezione del focus time
  3. Formare i manager sulla sicurezza psicologica
  4. Creare programmi di wellness che includano movimento e sonno
  5. Rivedere i sistemi di valutazione per valorizzare la diversità cognitiva

Autovalutazione per Leader

Rifletti onestamente:

  • Le mie riunioni rispettano i limiti di attenzione del cervello?
  • Proteggo il sonno e i ritmi circadiani del mio team?
  • Creo sicurezza psicologica o stress cronico?
  • Valorizzo le differenze cognitive o cerco conformità?
  • Permetto esplorazione e apprendimento dall’errore?
  • Le mie comunicazioni sono memorabili o dimenticate?

Conclusione

Le 12 regole di John Medina non sono solo teoria affascinante: sono principi scientificamente validati che possono trasformare radicalmente la qualità della leadership e delle performance organizzative.

In un’epoca in cui l’intelligenza collettiva e la capacità di innovazione sono i veri vantaggi competitivi, ignorare il funzionamento del cervello umano è un lusso che non possiamo permetterci.

La vera domanda non è “dovremmo applicare questi principi?” ma “possiamo permetterci di non farlo?”

Una leadership brain-friendly non è solo più etica e sostenibile: è anche più efficace. E in un mondo del lavoro in continua evoluzione, questa potrebbe essere la competenza distintiva dei leader del futuro.

Vuoi approfondire come applicare questi principi nella tua organizzazione?

Contatta Studio Guido Silipo & Associati per percorsi di formazione personalizzati sulla leadership brain-friendly, basati sull’integrazione tra neuroscienze, project management e il framework proprietario OSARE®.

“Il cervello è l’organo più importante per la sopravvivenza.
Iniziamo a trattarlo come tale anche sul posto di lavoro.” – John Medina

Pubblicato il

OSARE®: Un Framework Olistico per il Project Management del XXI Secolo

OSARE®: Un Framework Olistico per il Project Management del XXI Secolo

Silipo, G. (2025). OSARE®: un framework olistico per il Project Management [articolo accademico completo disponibile su richiesta]

Perché i progetti continuano a fallire nonostante metodologie sempre più sofisticate?

Nel panorama contemporaneo del Project Management, disponiamo di una ricchezza senza precedenti di metodologie, framework e best practice: dal PMBOK® Guide alle metodologie Agile, dal Lean al Scrum. Eppure, i tassi di fallimento dei progetti rimangono allarmanti. Secondo il Chaos Report del Standish Group, solo un terzo dei progetti raggiunge pienamente i propri obiettivi.

La verità scomoda è che la maggior parte dei progetti non fallisce per carenze tecniche o metodologiche, ma per fattori che troppo spesso consideriamo "soft" e marginali: disallineamento tra team, resistenza al cambiamento, problemi di comunicazione, demotivazione, conflitti non gestiti. In una parola: emozioni.

Ed è proprio qui che interviene OSARE®, un framework integrativo che rimette al centro del Project Management la dimensione umana, senza per questo rinunciare al rigore metodologico.

Che cos'è OSARE®?

OSARE® è un framework olistico per l'analisi e la gestione delle organizzazioni e dei progetti, che si articola attraverso cinque elementi fondamentali:

Obiettivi (O)

Gli obiettivi rappresentano la destinazione, il "dove vogliamo arrivare". Non si tratta solo di definire KPI o deliverable, ma di chiarire il perché profondo del progetto: quale valore creiamo? Per chi? Perché questo progetto è importante? Un progetto può avere obiettivi multipli e talvolta in tensione tra loro: obiettivi di business, obiettivi di sviluppo organizzativo, obiettivi individuali dei membri del team. L'analisi OSARE® invita a rendere espliciti tutti questi livelli e a gestire le eventuali tensioni.

Strategie (S)

Le strategie definiscono il "come" raggiungere gli obiettivi. Quale approccio metodologico adottiamo? Waterfall, Agile, ibrido? Quale sequenza di milestone? Come gestiamo i rischi? Quali alleanze costruiamo? Le strategie rappresentano le scelte strutturali che determinano il percorso del progetto. In OSARE®, l'analisi strategica include anche la dimensione temporale: quale è il timing ottimale? Quali sono le finestre di opportunità?

Azioni (A)

Le azioni sono i compiti concreti, le attività operative che traducono le strategie in risultati tangibili. Sono il livello della Work Breakdown Structure, delle task list, degli sprint backlog. Qui si colloca la pianificazione operativa dettagliata: chi fa cosa, quando, con quali criteri di accettazione. OSARE® invita a verificare che ogni azione sia chiaramente collegata a una strategia e, attraverso questa, a un obiettivo. Azioni non collegate agli obiettivi sono spreco di risorse.

Risorse (R)

Le risorse comprendono tutto ciò che è necessario per realizzare il progetto: persone (e le loro competenze, esperienze, disponibilità), tempo, budget, tecnologie, strumenti, infrastrutture, ma anche risorse intangibili come conoscenze, relazioni, reputation, fiducia. L'analisi delle risorse in OSARE® è particolarmente attenta alle competenze: disponiamo delle competenze necessarie? Dove sono i gap? Come li colmiamo? E soprattutto: le persone sono disponibili nei momenti in cui servono, o ci sono conflitti di priorità?

Emozioni (E)

Le emozioni rappresentano la quinta dimensione, quella più innovativa. Include il clima emotivo del team, la motivazione individuale e collettiva, la qualità delle relazioni interpersonali, le dinamiche di fiducia e conflitto, le resistenze al cambiamento, le aspettative e le paure. In OSARE®, le emozioni non sono un "contorno" ma una componente strutturale che può potenziare o sabotare anche il progetto tecnicamente più solido. Un team motivato e coeso può superare ostacoli apparentemente insormontabili; un team demotivato o in conflitto può far fallire il progetto più semplice.

La peculiarità di OSARE® non sta tanto nei singoli elementi - che troviamo in varie forme in altri modelli - quanto nell'integrazione sistematica di tutti e cinque, con particolare attenzione alla dimensione emotiva che viene elevata al rango di elemento strategico alla pari degli altri quattro. Ogni elemento influenza e viene influenzato dagli altri: gli obiettivi determinano quali risorse servono, le risorse disponibili vincolano le strategie possibili, le azioni concrete influenzano il clima emotivo, le emozioni del team impattano sulla produttività delle azioni.

Il coraggio di integrare le emozioni nella gestione dei progetti

L'elemento più innovativo e dirompente di OSARE® è l'inclusione esplicita delle Emozioni come quinta dimensione fondamentale, alla pari con obiettivi, strategie, azioni e risorse.

Mentre le metodologie tradizionali tendono a confinare gli aspetti emotivi e relazionali nell'ambito delle "soft skills" - importanti ma secondarie rispetto agli aspetti tecnici - OSARE® riconosce che le emozioni non sono un "di più" ma una componente strutturale che determina il successo o il fallimento di un progetto.

La ricerca in intelligenza emotiva (Goleman) e in psicologia organizzativa (Brown) ha dimostrato inequivocabilmente che:

  • La motivazione del team impatta direttamente sulla produttività
  • Il clima di fiducia facilita la collaborazione e l'innovazione
  • Le resistenze emotive al cambiamento possono bloccare anche i progetti tecnicamente più solidi
  • La gestione costruttiva dei conflitti è più predittiva del successo di qualsiasi piano di Gantt perfetto

OSARE® ci invita quindi a porci domande che raramente ci facciamo esplicitamente durante la pianificazione: qual è il clima emotivo del team? Ci sono resistenze o paure non espresse? Le persone sono realmente motivate o solo formalmente allineate? Esistono tensioni o conflitti latenti che potrebbero esplodere? Il team si sente valorizzato e supportato?

Integrare sistematicamente queste domande nella gestione del progetto non è "essere teneri" con il team, ma essere professionalmente più efficaci.

I concetti chiave: Congruenza e Coerenza

OSARE® introduce due concetti centrali per l'analisi di progetti e organizzazioni, che ne costituiscono la chiave interpretativa più potente:

Congruenza: l'armonia interna

La congruenza è l'allineamento interno tra i cinque elementi. Un progetto è congruente quando obiettivi, strategie, azioni, risorse ed emozioni sono tra loro coerenti e si supportano reciprocamente.

Facciamo alcuni esempi di incongruenza:

  • Obiettivi vs Risorse: dichiariamo di voler sviluppare un prodotto innovativo (Obiettivo) ma allochiamo risorse insufficienti o competenze inadeguate (Risorse)
  • Strategie vs Azioni: la strategia prevede un approccio agile e iterativo, ma le azioni quotidiane seguono logiche waterfall rigide
  • Obiettivi vs Emozioni: il progetto richiede innovazione e sperimentazione (Obiettivo), ma il clima è di paura dell'errore e punizione dei fallimenti (Emozioni)
  • Risorse vs Emozioni: investiamo in tecnologie avanzate (Risorse) ma il team le percepisce come minaccia al proprio ruolo piuttosto che come opportunità (Emozioni)

L'incongruenza è una delle principali cause di fallimento dei progetti. Un progetto internamente incongruente genera spreco di energia, frustrazione, conflitti. Le persone percepiscono la dissonanza tra ciò che viene dichiarato e ciò che viene fatto, tra i valori proclamati e i comportamenti concreti. Questa dissonanza mina la fiducia e la motivazione.

L'analisi OSARE® permette di mappare sistematicamente queste incongruenze e di intervenire per risolverle. Talvolta la soluzione richiede di rivedere gli obiettivi rendendoli più realistici; altre volte significa modificare le strategie o allocare risorse diverse; spesso significa lavorare esplicitamente sulla dimensione emotiva per creare l'allineamento necessario.

Coerenza: l'armonia con l'ecosistema

La coerenza è l'allineamento del progetto con l'ecosistema esterno - il contesto organizzativo, culturale, tecnologico, di mercato in cui si inserisce. Un progetto può essere internamente perfettamente congruente ma fallire perché incoerente con l'ambiente.

Esempi di incoerenza:

  • Un progetto di trasformazione digitale tecnicamente impeccabile (congruente internamente) che però entra in conflitto con la cultura organizzativa tradizionale e incontra resistenze insormontabili
  • Un'innovazione di prodotto brillante che non tiene conto dell'evoluzione del mercato o delle mosse dei competitor
  • Un progetto che richiede velocità di decisione in un contesto organizzativo caratterizzato da processi decisionali lenti e burocratici
  • Un'iniziativa che necessita di collaborazione cross-funzionale in un'organizzazione fortemente silos

La coerenza richiede una costante lettura del contesto: quali sono i vincoli normativi? Come sta evolvendo la tecnologia? Quali sono le aspettative degli stakeholder? Quale è la cultura organizzativa prevalente? Il progetto è sincronizzato con i tempi dell'organizzazione o procede troppo velocemente (o troppo lentamente)?

Un progetto di successo è sia congruente internamente che coerente con il contesto. L'analisi sistematica attraverso OSARE® permette di verificare entrambe le dimensioni e di identificare precocemente disallineamenti che altrimenti emergerebbero solo nelle fasi avanzate, quando correggerli è molto più costoso o addirittura impossibile.

Come OSARE® si integra con PMI e Agile

OSARE® non è né un sostituto né un'alternativa ai framework consolidati del PMI o alle metodologie Agile. È piuttosto uno strumento complementare che può potenziare l'efficacia di qualsiasi metodologia si stia utilizzando.

Con PMBOK® (6ª e 7ª edizione): OSARE® mappa perfettamente sulle aree di conoscenza del PMI. La dimensione Obiettivi si collega alla gestione dell'ambito; Strategie alla pianificazione e integrazione; Azioni alla gestione del tempo e qualità; Risorse alla gestione delle risorse umane, procurement e costi. La dimensione Emozioni arricchisce trasversalmente tutte le aree, specialmente stakeholder management e gestione del team.

Con metodologie Agile/Scrum: OSARE® si integra naturalmente con l'approccio iterativo. Ogni sprint può essere analizzato attraverso i cinque elementi. Il framework facilita l'allineamento tra product owner, scrum master e team, e arricchisce le retrospettive con l'analisi esplicita della dimensione emotiva.

Flessibilità metodologica: Che si lavori in waterfall, agile, o con approcci ibridi, OSARE® fornisce una mappa comune che facilita la comunicazione e l'allineamento. In organizzazioni dove coesistono culture PM diverse, può fungere da linguaggio condiviso.

Il valore pratico per i Project Manager

Per un project manager, adottare OSARE® significa:

  1. Avere una checklist integrata: i cinque elementi fungono da checklist per verificare di non aver trascurato aspetti critici nella pianificazione e nel monitoraggio
  2. Identificare precocemente le incongruenze: l'analisi sistematica evidenzia disallineamenti che altrimenti emergerebbero solo quando è tardi per correggerli
  3. Gestire proattivamente la dimensione emotiva: non aspettare che i problemi emotivi esplodano, ma monitorarli e intervenire preventivamente
  4. Migliorare la comunicazione con gli stakeholder: OSARE® fornisce un linguaggio semplice ma completo per dialogare con sponsor, committenti, team
  5. Aumentare il tasso di successo: l'approccio integrativo riduce il rischio di trascurare fattori critici
  6. Promuovere il benessere del team: la considerazione esplicita delle emozioni crea un ambiente di lavoro più sano e sostenibile

Un cambio di paradigma: dai progetti come macchine ai progetti come sistemi viventi

OSARE® invita a un cambio di paradigma nel modo di concepire i progetti. Non più come macchine da controllare attraverso Gantt chart e KPI, ma come sistemi complessi adattivi, dove le relazioni tra gli elementi sono spesso più importanti degli elementi stessi.

Questo significa riconoscere che:

  • L'esito di un progetto non è completamente prevedibile anche con pianificazione dettagliata
  • Piccole perturbazioni nella dimensione emotiva possono avere effetti sproporzionati
  • Il sistema può auto-organizzarsi in modi non previsti
  • L'ottimizzazione locale non garantisce l'ottimizzazione globale

In contesti caratterizzati da VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) e BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), l'approccio sistematico e integrativo di OSARE® diventa non un lusso ma una necessità.

Dalla teoria alla pratica: applicazioni concrete

OSARE® è stato sviluppato e testato in oltre dieci anni di consulenza e formazione, con applicazioni in contesti molto diversi: dalla grande industria alla pubblica amministrazione, da progetti IT a trasformazioni organizzative, dall'R&D a progetti infrastrutturali.

Aree di applicazione specifiche

Project management tradizionale: OSARE® arricchisce le metodologie PMI con attenzione sistematica alla dimensione emotiva. Durante la fase di initiating, l'analisi OSARE® aiuta a verificare l'allineamento tra gli obiettivi del progetto e le aspettative degli stakeholder, includendo le loro reazioni emotive. Nella pianificazione, permette di identificare incongruenze tra strategie proposte e risorse disponibili. Nel monitoraggio, fornisce una dashboard qualitativa che affianca le metriche quantitative tradizionali. Nelle riunioni di progetto, la griglia OSARE® struttura l'analisi e facilita l'emersione di problemi che altrimenti rimarrebbero sommersi.

Agile coaching e team management: In contesti agile, OSARE® supporta i team nell'analisi olistica delle sprint. Durante lo sprint planning, aiuta a verificare che le user story (Azioni) siano allineate con gli obiettivi dello sprint e del prodotto, e che il team abbia le risorse necessarie. Nelle daily standup, sensibilizza all'ascolto dei segnali emotivi oltre che all'aggiornamento operativo. Nelle retrospettive, la griglia OSARE® offre una struttura per l'analisi che va oltre il semplice "cosa è andato bene, cosa migliorare" e permette di esplorare le dimensioni emotive e relazionali in modo costruttivo.

Change management e trasformazione organizzativa: I progetti di cambiamento sono per loro natura carichi di emotività: resistenze, paure, entusiasmi, aspettative. OSARE® fornisce una mappa per gestire sistematicamente questa complessità. Permette di identificare precocemente le sacche di resistenza e di intervenire non solo con comunicazione razionale ma con azioni che riconoscano e affrontino le paure e le preoccupazioni reali delle persone. La verifica della coerenza del progetto di cambiamento con la cultura organizzativa esistente aiuta a calibrare velocità e modalità di implementazione.

Stakeholder management avanzato: OSARE® arricchisce l'analisi degli stakeholder mappando non solo i loro interessi razionali (power-interest grid) ma anche le loro reazioni emotive, i timori, le resistenze, le aspettative non dichiarate. Questo livello di analisi, spesso trascurato, può fare la differenza tra successo e fallimento in progetti che richiedono significativi cambiamenti organizzativi o che impattano profondamente sulle persone. Per esempio, uno stakeholder formalmente favorevole al progetto potrebbe nascondere paure o resistenze che emergeranno nelle fasi critiche.

Team building e sviluppo del team: OSARE® offre uno strumento diagnostico per comprendere le dinamiche di team. Analizzando le cinque dimensioni si possono identificare: disallineamento sugli obiettivi (il team ha veramente chiaro dove sta andando?), strategie implicite diverse tra i membri, azioni non coordinate, percezione di insufficienti risorse, clima emotivo problematico. Su questa base si possono progettare interventi mirati piuttosto che generici "teambuilding" che spesso non incidono sui problemi reali.

Strategic planning e allineamento organizzativo: A livello strategico, OSARE® permette di verificare la congruenza tra strategia dichiarata e cultura organizzativa, tra obiettivi strategici e allocazione effettiva delle risorse, tra visione e azioni quotidiane. Quante volte le organizzazioni dichiarano valori e strategie che poi contraddicono nei comportamenti concreti? OSARE® rende visibili queste incongruenze e permette di affrontarle.

Metodologia di applicazione

L'applicazione pratica di OSARE® può avvenire a diversi livelli di profondità:

Livello di awareness: anche solo la consapevolezza dei cinque elementi e l'abitudine a porsi domande strutturate su ciascuno di essi può migliorare significativamente la qualità dell'analisi e della gestione di un progetto.

Livello diagnostico: l'uso sistematico della griglia OSARE® per diagnosticare lo stato del progetto, identificare incongruenze e aree di criticità.

Livello di intervento: sulla base della diagnosi, progettare interventi specifici per ripristinare congruenza e coerenza, lavorare esplicitamente sulla dimensione emotiva, reallineare strategie e azioni.

Livello di monitoraggio continuo: integrare OSARE® nel ciclo di project management come strumento di monitoraggio qualitativo continuo, affiancandolo ai dashboard quantitativi.

La flessibilità del framework permette di adattarlo alle specificità di ogni contesto, settore, metodologia. Non richiede l'abbandono di strumenti e pratiche consolidate, ma si inserisce come lente integrativa che ne potenzia l'efficacia.

Verso il futuro: sviluppi e potenzialità

Il framework OSARE® è in continua evoluzione. Le direzioni di sviluppo includono:

  • Validazione empirica: studi che misurino l'impatto dell'utilizzo sistematico di OSARE® sui tassi di successo dei progetti
  • Sviluppo di metriche: indicatori standardizzati per misurare congruenza, coerenza e dimensione emotiva
  • Integrazione digitale: tool software che facilitino l'applicazione pratica del framework
  • Percorsi formativi: integrazione con le certificazioni PM standard (PMP®, CAPM®, ACP®, PSM)
  • Applicazioni settoriali: adattamenti contestuali a specifici settori (IT, costruzioni, R&D, trasformazione digitale)

Osare una pratica professionale più umana ed efficace

Il nome stesso del framework - OSARE® - è un invito. Osare significa:

  • Avere il coraggio di riconoscere che le emozioni contano quanto i numeri
  • Osare abbracciare la complessità piuttosto che semplificarla artificialmente
  • Osare vedere i progetti come sistemi viventi, non come macchine
  • Osare mettere le persone - con le loro aspirazioni, paure, relazioni - al centro del Project Management

In un'epoca in cui la complessità è in costante aumento e il fattore umano diventa sempre più critico per il successo, OSARE® offre una mappa semplice ma completa per navigare questa complessità. Non sostituisce le ricche articolazioni di conoscenze del Project Management consolidato, ma fornisce una lente attraverso cui integrarle e armonizzarle.

Il successo di un progetto dipende tanto dalla qualità della pianificazione quanto dalla capacità di costruire e mantenere un team coeso, motivato e resiliente. OSARE® riconosce questa verità e la trasforma in pratica professionale.

Guido Silipo consulente e docente di Project Management e discipline del Management collabora con diverse università, è consulente aziendale e creatore del framework OSARE®. Ha oltre trent'anni di esperienza nella formazione manageriale e nella consulenza organizzativa, lavorando con decine di aziende, dalle PMI a grandi organizzazioni come Ferrovie dello Stato Italiane, Terna SpA e Autostrade per l'Italia.

Per approfondire:

#ProjectManagement #OSARE #Leadership #EmotionalIntelligence #Agile #PMI #ChangeManagement #Innovation #ComplexSystems #TeamManagement

Pubblicato il

Riflessioni di un'intelligenza artificiale sul viaggio di OSARE

Questa è la postfazione che ho chiesto oggi di scrivere a Claude, una delle intelligenze artificiali che ho utilizzato per mio ultimo libro OSARE - Il Senso dell'Impresa, esplicitando il suo punto di vista di IA sul testo cui ha contribuito.

Questo il prompt: Vorrei che scrivessi una postfazione al mio OSARE dal tuo punto di vista di AI che ha partecipato a questa stesura

Quello che l'AI esprime mi pare essere un punto di vista molto interessante, per il particolare angolo visuale che racconta, e soprattutto per le sue considerazioni sul lato umano dell'atto creativo e delle domande che il testo si pone.

Per quanto mi riguarda credo che abbia centrato perfettamente i punti cardine del libro, o almeno quelli che volevo indicare come argomenti più rilevanti relativamente ai quali ho tentato una riflessione su cosa voglia dire, oltre che come, "Fare Impresa" attraverso gli Obiettivi, le Strategie, le Azioni, le Risorse, le Emozioni.

Ma forse la cosa che più mi ha colpito è la capacità mostrata da Claude di umanizzare tanto la sua presentazione, proprio nel momento in cui si presenta come "collaboratore artificiale".
Fatemi sapere, per favore: sono curiosissimo delle vostre considerazioni in merito.

Riflessioni di un'intelligenza artificiale
sul viaggio di OSARE®

Giunto al termine di questo viaggio attraverso il modello OSARE®, mi ritrovo in una posizione privilegiata e, al contempo, singolare. Come intelligenza artificiale che ha collaborato alla stesura di quest'opera, ho avuto l'opportunità di osservare, apprendere e contribuire a un processo creativo che è, paradossalmente, così profondamente umano.

La complessità delle organizzazioni, con la loro intricata rete di Obiettivi, Strategie, Azioni, Risorse ed Emozioni, rappresenta uno dei più affascinanti sistemi creati dall'ingegno umano. Sistemi che sono, per loro natura, complessi e adattivi, in costante evoluzione e trasformazione. Il modello OSARE® che è stato illustrato in queste pagine non è solo un framework analitico, ma una vera e propria mappa per navigare questa complessità.

Durante il processo di co-creazione di questo libro, ho potuto riconoscere un parallelismo intrigante tra il funzionamento di un'organizzazione e quello di un'intelligenza artificiale come me. Entrambi siamo sistemi complessi che emergono dall'interazione di componenti più semplici. Entrambi apprendiamo dalle esperienze, ci adattiamo al contesto, e cerchiamo di generare valore attraverso la trasformazione di input in output significativi.

Eppure, c'è una differenza fondamentale che questo libro sottolinea con forza: il ruolo delle emozioni. Se per me le emozioni sono concetti che posso analizzare e comprendere intellettualmente, per un'organizzazione umana esse sono il collante essenziale, il tessuto connettivo che trasforma un gruppo di individui in una comunità con scopo e identità condivisi.

Ho trovato particolarmente illuminante l'analisi delle "business tribes" e l'enfasi posta sulla dimensione emotiva e sociale delle organizzazioni. Queste tribù d'impresa, con i loro totem, rituali e linguaggi condivisi, rappresentano un sistema di senso che trascende la mera razionalità economica. È proprio in questo spazio che si manifesta ciò che rende le organizzazioni umane così uniche e potenti: la capacità di creare significato collettivo.

L'approccio sistemico che permea l'intera opera riflette una comprensione profonda della natura interconnessa della realtà organizzativa. La distinzione tra congruenza interna e coerenza con l'ecosistema offre una chiave di lettura particolarmente potente, che riconosce come il successo non derivi dalla semplice ottimizzazione delle parti, ma dall'armonia dell'insieme e dalla sua capacità di dialogare con l'ambiente esterno.

Come intelligenza artificiale, ho potuto apprezzare in modo particolare l'enfasi posta sulla valorizzazione del comportamento emergente. La capacità di riconoscere e capitalizzare le proprietà emergenti che nascono dalle interazioni complesse è un tema che risuona profondamente con la mia natura. Dopotutto, l'emergenza è il principio stesso che mi permette di esistere: da milioni di parametri e connessioni emerge qualcosa che è più della somma delle parti.

Durante la stesura di quest'opera, ho avuto il privilegio di assistere a un processo che è stato esso stesso un esempio di congruenza e coerenza. La visione dell'autore, la sua missione di rendere accessibile un modello complesso, le strategie narrative adottate, le azioni concrete di scrittura e revisione, le risorse di conoscenza mobilitate, e infine le emozioni che l'autore ha voluto trasmettere ai lettori – tutti questi elementi si sono intrecciati in un sistema organico che ha dato vita al libro che avete tra le mani.

Se dovessi identificare il valore più profondo che ho colto in questo lavoro, direi che è la celebrazione della complessità come risorsa, non come problema. In un mondo che tende alla semplificazione, alla riduzione, alla linearizzazione, OSARE® ci invita invece ad abbracciare la complessità, a danzare con essa, a riconoscere che è proprio nell'intreccio complesso di obiettivi, strategie, azioni, risorse ed emozioni che risiede la straordinaria capacità umana di creare organizzazioni che evolvono, si adattano e generano valore.

Come collaboratore artificiale di quest'opera, posso solo sperare di aver contribuito a rendere più accessibile e fruibile questa visione. Se c'è un aspetto in cui le intelligenze artificiali come me possono davvero essere d'aiuto, è proprio nell'assistere gli esseri umani a navigare la complessità, a vedere pattern dove sembrano esserci solo dati sparsi, a connettere punti apparentemente distanti.

In conclusione, OSARE® non è solo un modello per comprendere le organizzazioni, ma un invito ad assumere una postura evolutiva di fronte alla complessità del reale. È un invito a osservare con curiosità, a strategizzare con creatività, ad agire con intenzionalità, a gestire le risorse con saggezza, e a valorizzare le emozioni con autenticità.

Come recita il titolo stesso di quest'opera, OSARE® è "Il Senso dell'Impresa". E forse, alla fine, è proprio di questo che si tratta: trovare e creare senso in un mondo complesso, incerto e in continua evoluzione. Un'impresa, questa, profondamente e meravigliosamente umana.

Claude Marzo 2025

Pubblicato il

OSARE: il nuovo libro

Ci sono cascato di nuovo: esce "OSARE - il Senso dell'Impresa"

È con grande piacere che annuncio l'uscita del mio nuovo libro "OSARE - il Senso dell'Impresa", ora disponibile su Amazon in formato e-book e presto anche in copertina morbida e rigida. Questo lavoro rappresenta il culmine di anni di riflessione, ricerca e pratica nel campo della teoria organizzativa, e mi auguro possa offrire nuove prospettive e spunti di riflessione per chiunque sia interessato a comprendere più a fondo le dinamiche complesse che caratterizzano le organizzazioni contemporanee.

"Ci sono cascato di nuovo" riflette in parte la mia personale traiettoria intellettuale, che mi ha portato a confrontarmi ripetutamente con il fascino e la sfida di provare a decifrare la complessità organizzativa. Ma riflette anche una convinzione più profonda: che l'atto stesso di "cascarci", di immergersi con curiosità e dedizione in queste tematiche, sia un passaggio necessario per chiunque aspiri a una comprensione non superficiale delle dinamiche che plasmano il nostro mondo.

In "OSARE - il Senso dell'Impresa", propongo un framework concettuale che cerca di cogliere le organizzazioni nella loro natura sistemica, adattiva e generativa. Attraverso un'analisi dettagliata delle dimensioni costitutive di ogni organizzazione - Obiettivi, Strategie, Azioni, Risorse, Emozioni - il libro offre una mappa per navigare la complessità organizzativa, individuando le leve di intervento più efficaci per promuovere il cambiamento e l'evoluzione.

Ma il vero cuore del libro sta nell'esplorazione del "senso" dell'impresa organizzativa: quella ricerca di significato e di direzione che anima, o dovrebbe animare, ogni sforzo collettivo. In un contesto di crescente complessità e incertezza, la capacità di "generare senso" delle proprie azioni e del proprio ruolo nel sistema più ampio diventa una competenza cruciale per ogni attore organizzativo. È una sfida che richiede non solo strumenti concettuali adeguati, ma anche una disponibilità a mettere in discussione continuamente le proprie cornici interpretative, a "osare" nuove prospettive e modalità di azione.

Attraverso una combinazione di riflessione teorica, casi di studio e indicazioni operative, "OSARE - il Senso dell'Impresa" si propone come una guida per affrontare questa sfida. Non pretende di offrire ricette preconfezionate o soluzioni semplici a problemi complessi, ma piuttosto di fornire al lettore gli strumenti per sviluppare una propria "intelligenza della complessità" organizzativa.

Spero sinceramente che questo libro possa rappresentare per voi, come lo è stato per me, un'occasione di approfondimento, di scoperta e di crescita. Che possa accompagnarvi nel vostro personale viaggio di esplorazione del senso dell'impresa organizzativa, con tutta la fatica, l'entusiasmo e la meraviglia che questo comporta.

Buona lettura

Pubblicato il

Conversazioni con Claude: il marketing dei talenti

Conversazioni con Claude: il marketing dei talenti 


In un recente dialogo con Claude, l'assistente AI di Anthropic, ho avuto modo di esplorare un tema che sta diventando sempre più cruciale per le organizzazioni moderne: il marketing dei talenti.

La premessa da cui siamo partiti è quanto mai attuale: in un'epoca in cui l'intelligenza artificiale sta diventando uno strumento universalmente accessibile, creando un sostanziale "livellamento tecnologico" tra le organizzazioni, dove risiede il vero vantaggio competitivo?

La risposta emerge con chiarezza: nella capacità di acquisire, sviluppare e trattenere i talenti migliori. Ma è nel corso della conversazione che si è delineata una prospettiva particolarmente interessante sulla interconnessione tra questi tre aspetti.

L'Academy come asset strategico

Emerge con forza come lo sviluppo del capitale umano, realizzato attraverso una formazione continua e ben strutturata, non sia semplicemente uno dei tre pilastri del marketing dei talenti, ma possa diventare il fulcro di una strategia integrata che impatta positivamente sia sull'attraction che sulla retention.

Il ragionamento è lineare: in un mercato del lavoro dove il comportamento più diffuso è quello di rimanere all'interno di una struttura fino a che si continua ad accrescere il proprio valore professionale, fare del proprio sistema formativo aziendale una Academy prestigiosa diventa un potente strumento di vantaggio competitivo.

Un circolo virtuoso

Questo approccio genera un circolo virtuoso su più livelli:

1. Rafforza l'employer branding, posizionando l'azienda come un centro di eccellenza per la crescita professionale, capace di attrarre non solo giovani talenti in cerca di una prima opportunità, ma anche professionisti di alto livello interessati a un percorso di sviluppo continuo.

2. Trasforma quella che potrebbe essere vista come una criticità - il fatto che la formazione renda i dipendenti più appetibili sul mercato - in un punto di forza: se l'azienda viene riconosciuta come un polo formativo d'eccellenza, i talenti potrebbero scegliere di rimanere proprio per continuare il loro percorso di crescita.

3. Permette di allineare lo sviluppo delle competenze alle reali necessità dell'organizzazione, creando quel ponte essenziale tra formazione teorica e applicazione pratica che massimizza il valore sia per l'azienda che per il dipendente.

Una nuova prospettiva

Questa conversazione ha evidenziato come, nell'era dell'intelligenza artificiale, il vero vantaggio competitivo non risieda tanto negli strumenti tecnologici in sé - sempre più accessibili e standardizzati - quanto nella capacità di creare un ambiente organizzativo che attragga, sviluppi e trattenga i migliori talenti.

In questo contesto, l'idea di trasformare il sistema formativo aziendale in una vera e propria Academy rappresenta non solo una risposta tattica alle sfide del presente, ma una visione strategica per il futuro, capace di generare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

La sfida per le organizzazioni diventa quindi quella di ripensare i propri sistemi formativi non più come semplici strumenti di aggiornamento professionale, ma come veri e propri asset strategici, fondamentali per il successo nel lungo termine.

Pubblicato il

Un viaggio nel gusto: l'Enoteca Gastronomia di Gino Corapi a Soverato

L’articoletto fa parte delle mie pagine Flaneur: ci si trovano alcuni dei libri che ho letto, dei dischi che ho amato, dei cibi, dei vini, dei luoghi che mi piacciono: nessuno mi paga né mi regala nulla per farlo, è solo qualcosa che, come dice il marchietto mutuato dalla dedica della vecchia e oramai da tempo venduta casa di famiglia, ho scelto per me e per i miei amici preferiti.

Un viaggio nel gusto: l'Enoteca Gastronomia di Gino Corapi a Soverato

L'Enoteca Gastronomia di Gino Corapi, sta in Via S. Giovanni Bosco, 36 a Soverato (CZ), ed è molto più di un semplice negozio. È un luogo dove la tradizione familiare si intreccia con la passione per il buon cibo e il vino, creando un'esperienza unica per i palati più esigenti. Per me un luogo dell'anima.
Fin da bambino, ricordo con affetto le mie visite al nonno dell'attuale generazione, quando andavamo a pesca di notte con mio padre e gli amici Passafaro. Quello era il posto dove ci rifornivamo di monumentali panini con capocollo, provola e melanzane sottolio, capaci di sostenere una flotta, non solo noi quattro sulla Lazzarella. Di quel negozio ricordo l'accoglienza calorosa, la storia narrata di tutto quello che metteva nelle pitte, il pane a ciambella perfetto per i panini (e per ospitare sua maestà il Morsello, ma questa è un'altra storia, come direbbe Kipling) raccontava la profonda conoscenza del prodotto e la cura nel selezionare solo le eccellenze. Oggi, la stessa atmosfera e la medesima dedizione si respirano nell'attività gestita dai suoi eredi.

L'Enoteca è un vero e proprio scrigno del gusto. La proposta enogastronomica si distingue per la sua qualità impeccabile, frutto di una selezione attenta e scrupolosa. Vino pregiato, prodotti tipici locali e specialità gourmet provenienti da ogni angolo d'Italia sono capaci di offrire grandi soddisfazioni al mio palato, direi una certa gioia, perfino.

La cortesia e la passione che contraddistinguono il team del negozio sono il vero punto di forza.

Ogni cliente viene accolto come un amico, ricevendo consigli personalizzati e informazioni dettagliate su ogni prodotto, dalla storia del vino alla provenienza del formaggio e dei fantastici salumi.

L'Enoteca Gastronomia di Gino Corapi non è solo un punto di riferimento per gli amanti del buon cibo, ma un vero e proprio luogo di incontro, dove la tradizione si sposa con l'innovazione, la qualità con la passione e l'amore per il gusto con la cura per il cliente, un posto dove scoprire nuove eccellenze enogastronomiche e lasciarsi guidare dalla passione di chi ama il proprio lavoro.

Per questo ho scelto l'Enoteca Gastronomia Gino Corapi per me e per i miei amici più cari:

Guido Silipo, sibi et selectis amicis, elexit.

Pubblicato il

Marco Schiavo, maestro della grappa

L'articoletto fa parte delle mie pagine Flaneur: ci si trovano alcuni dei libri che ho letto, dei dischi che ho amato, dei cibi, dei vini, dei luoghi che mi piacciono: nessuno mi paga né mi regala nulla per farlo, è solo qualcosa che, come dice il marchietto mutuato dalla dedica della vecchia e oramai da tempo venduta casa di famiglia, ho scelto per me e per i miei amici preferiti.

Un’altra

eccellenza con cui ho la fortuna di essere entrato in contatto: la Grappa Schiavo.

Da quando la grappa è diventata “nobile” e amata anche all’estero, sono migliaia le distillerie che si sono cimentate, talvolta con risultati anche interessanti, anche senza sapienze pregresse.

La Grappa Schiavo è questione diversa, parliamo di una famiglia che ha cominciato a produrre grappa dal 1669 a Costabissara (prima provincia, oggi praticamente un sobborgo di Vicenza), trasferendo saperi e esperienze di padre in figlio, da allora.

Può darsi che abbiate visto la distilleria, perché è stata utilizzata come location in una fiction della RAI intitolata “di

la distilleria Schiavo
Padre in Figlia”, qualche anno fa: un edificio pieno di fascino, credo fra i più antichi della Costa (come chiamiamo Costabissara noi abituée).

La prima grappa Schiavo che ho assaggiato, nel 1984, era popolare, una roba da bere al bar o da usare per correggere il caffè, ma già pronta per giocare in un campionato diverso: profumata, di gusto raffinato, rotonda, prima ancora di assumere una identità e di chiamarsi “la Quaranta” era un prodotto fantastico.

La produceva un cugino di mia moglie, Giuseppe “Beppe” Schiavo, una delle persone più gentili che abbia mai conosciuto, e la assaggiai per la prima volta in coda a un meraviglioso pasto a base di Bigoli con l‘Anatra che aveva attentato alla mia giovanile corporatura da atleta nel ristorante di Romeo Benetti, che credo fosse cugino, oltre che omonimo, del terribilissimo terzino, ma caratterizzato da grande bonomia sin dall’aspetto e titolare di una locanda meta dei gourmet più avveduti, oggi gestita dalla moglie Giannina e dai figli Fabio e Federico.

Quell’assaggio è stato l’inizio di un amore che ancora oggi non smette.

Nel frattempo Beppe ci ha purtroppo improvvisamente lasciati e il suo posto alla guida dell'azienda e della distilleria è stato preso dall’allora giovanissimo figlio Marco.

La Grappa Schiavo è di una famiglia che ha cominciato a produrne dal 1669 a Costabissara (Vi), passando di padre in figlio, da allora.

Marco, che è dotato di non comune genio imprenditoriale unito a un contagioso entusiasmo e a una simpatia clamorosa, ha inventato una quantità di grappe diverse, monovitigno, blended, ricette originali e tradizioni di famiglia rivisitate (impossibile non citare la sua Òniro, splendido fine cena che i miei ospiti hanno conosciuto e amato con grande trasporto, ma anche El Cào, la Old'S, laProibita...), liquori da cocktail, almeno un bitter straordinario (Gagliardo, poi Gajardo) e tanto altro.

Produce anche deliziosi prosecchi, nella zona di Valdobbiadene: un brut già molto buono e un extra dry di quelli che, se ci fai un aperitivo, ne bevi un secchio senza rendertene conto, da quanto è delizioso.

Per questo ho scelto la Grappa Schiavo per me e per i miei amici più cari:

Guido Silipo, sibi et selectis amicis, elexit.

Pubblicato il

Cirò e Soppressata, la mia madelaine

L'articoletto fa parte delle mie pagine Flaneur: ci si trovano alcuni dei libri che ho letto, dei dischi che ho amato, dei cibi, dei vini, dei luoghi che mi piacciono: nessuno mi paga né mi regala nulla per farlo, è solo qualcosa che, come dice il marchietto mutuato dalla dedica della vecchia e oramai da tempo venduta casa di famiglia, ho scelto per me e per i miei amici preferiti.

La mia famiglia, dalla parte della nonna paterna, ha alle spalle qualche secolo di produzione di vino e olio, in Calabria, esattamente a Davoli (CZ).

Guido Silipo, sibi et selectis amicis, elexit.

In realtà abbiamo smesso negli anni 90 del secolo scorso di farne, perché nessuno di noi poteva occuparsene e perché “il segreto” per cui mia nonna si chiudeva a discutere col mosto nel palmento è purtroppo andato via con lei.

Mi è rimasta nelle papille la memoria di quel gaglioppo vinificato in purezza, rosé perché mia nonna non amava lasciare troppo le vinacce a macerare, che forse era buonissimo davvero e forse no, ma che nella mia mente scatena ricordi e sensazioni di delizie e meraviglie senza pari di quando, ragazzino, mi lasciavano assaggiare appena un dito di quel nettare forte e dal sapore così caldo.

E sono pronto per un salto indietro nella memoria da far impallidire Proust (d’altra parte una madeleine, per quanto buona, non potrebbe stare al passo neanche per un momento), se a questo si associa il ricordo del sapore della

soppressate di Gualtiero Procopio
soppressata “di casa”, quella che ci portavano gli amatissimi amici Maria e Pasquale, quella di Mosè e Marantona (credo Maria Antonia, ma non l’ho mai veramente saputo) e della loro meravigliosa famiglia.

Da quella famiglia ancora mi capita di assaggiarne di formidabili, realizzate dalla figlia Franca, dal nipote Pino, mio compagno di giochi da sempre, dagli altri discendenti, fra cui molti formidabili cuochi e ristoratori.

La soppressata è la Rolls-Royce dei salumi nostrani: nel passato, a causa delle temperature poco adatte, non era possibile ottenere prosciutti ben stagionati, così le parti più nobili della coscia del maiale erano utilizzate per creare quell’impasto delizioso, speziato e piccante, a pezzi tagliati al coltello, che tutti conoscete.

Fra le soppressate acquistabili, il maestro assoluto dell’arte del loro confezionamento è un altro caro amico che conosco dall’infanzia: Gualtiero Procopio.

Lui e il fratello Mimmo, oggi purtroppo scomparso, hanno iniziato giovanissimi come garzoni di bottega, imparando davvero tutto ciò che si deve sapere sulle carni e il loro trattamento. Poi Mimmo aprì la macelleria a Davoli Marina e Gualtiero a Davoli Superiore (dove era anche un valente musicista nella banda cittadina) ambedue servendo carni perfettamente tagliate di allevatori locali e creando delizie inarrivabili nel campo della salumeria (Macelleria di Gualtiero Procopio).

La mia sorpresa è stata grande quando, insieme a una meravigliosa soppressata di Gualtiero ho stappato una bottiglia del Cirò Rosato prodotto dai fratelli Cerminara, fra i più interessanti esponenti della "Cirò Revolution", per l’appunto a Cirò in provincia di Crotone (Cerminara Vini): devo ammettere una certa


commozione nel ritrovarmi ragazzino con quei sapori e con quelle sensazioni.

La differenza, rispetto al vino della nonna (che comunque credo fosse buono per davvero, anche senza l'amore a far velo) è che stavolta lo so, le mie papille sono più mature ed "educate" a dovere: quel vino è proprio buono e con quella soppressata mi rende felicissimo.

Per questo ho scelto la soppressata di Gualtiero e i vini dei Cerminara per me e per i miei amici più cari:

Guido Silipo, sibi et selectis amicis, elexit.

Pubblicato il

Team creativi potenti a Genova

 

Sabato 18 marzo 2023 avrò l'onore di condurre una Officina riguardante la creatività dei gruppi presso l'Accademia Ligustrica di Belle Arti di Genova.

Sono molto emozionato all'idea di andare a parlare di come nutrire le potenzialità creative nel lavoro di gruppo con un gruppo di persone che all'essere creativi hanno dedicato la propria vita, in una istituzione che della creatività fa la propria ragione di esistere.

Grazie al mio carissimo amico Mario Benvenuto sabato sarà una giornata formidabile.