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RenDanHeYi e il Contratto di Rete

RenDanHeYi e il Contratto di Rete: Due Rivoluzioni Organizzative a Confronto

Riflessioni di chi ha partecipato alla creazione del modello italiano e oggi ne rivendica la superiorità evolutiva

Quando inventammo la rete

Era la fine degli anni 2000, e l'Italia viveva una contraddizione paralizzante. Da un lato, un tessuto produttivo di PMI tra i più vitali e creativi d'Europa. Dall'altro, la frammentazione strutturale che impediva massa critica, investimenti in R&D, capacità di competere sui mercati globali.

In molti, in quel periodo, stavano ragionando sulla questione. In Confindustria, nel Governo, nelle università, nei think tank, nelle associazioni di categoria – c'era un fermento diffuso intorno all'idea che servisse qualcosa di radicalmente nuovo per superare i limiti dei Consorzi e dei Distretti tradizionali.

La risposta fu il contratto di rete: uno strumento che superava le formule tradizionali di Consorzi e Distretti, permettendo a imprese indipendenti di legarsi contrattualmente per obiettivi comuni, condividendo risorse selettive, mantenendo piena autonomia strategica e patrimoniale. Non una fusione. Non un consorzio tradizionale. Qualcosa di più fluido, reversibile, adattivo.

In buona sostanza stavamo creando quella che Arthur Koestler aveva teorizzato negli anni '60: una struttura olonica.

La rivoluzione silenziosa delle reti oloniche

Image by Geralt

Il termine "olone" viene dal greco holos (tutto) e on (parte). Arthur Koestler, nel suo The Ghost in the Machine (1967), descriveva sistemi dove ogni elemento è simultaneamente un tutto autonomo e una parte di un tutto più grande.

Non è solo un'eleganza teorica. È la struttura fondamentale dei sistemi complessi adattivi: dai neuroni che formano il cervello, alle cellule che compongono un organismo, fino alle imprese che costituiscono un'economia.

Le caratteristiche distintive di una rete olonica:

  1. Autonomia: ogni nodo ha identità, capacità decisionale, risorse proprie
  2. Interdipendenza: ogni nodo è connesso contrattualmente/funzionalmente con altri
  3. Reversibilità: le connessioni possono modificarsi senza distruggere i nodi
  4.  Emergenza: le proprietà della rete non sono riducibili alla somma delle parti
  5.  Adattività: la configurazione si modifica in risposta all'ambiente

Il contratto di rete italiano incarna perfettamente questi principi: imprese autonome (oloni individuali) che si aggregano contrattualmente (rete olonica) senza perdere identità, creando capacità emergenti (scala, innovazione, accesso ai mercati) che nessuna avrebbe da sola.

Quello che non sapevamo allora è che dall'altra parte del mondo, Zhang Ruimin stava applicando la stessa teoria olonica – ma al contrario.

Zhang Ruimin: decostruire il monolito in rete olonica

Nel 2005, mentre noi cercavamo di aggregare il frammentato, Zhang Ruimin – CEO di Haier, colosso degli elettrodomestici con 80.000 dipendenti – decideva di frammentare il gigante per trasformarlo in rete olonica.

Image by Itak Studio

Il suo modello, RenDanHeYi (人单合一, letteralmente "persona-ordine-unificazione"), trasformava Haier da piramide gerarchica a piattaforma di microimprese autonome (xiaoweiwei). Ogni unità:

  • Gestisce il proprio P&L (autonomia economica)
  • Compete sul mercato interno ed esterno (selezione ambientale)
  • Può "morire" se non performa (darwinismo organizzativo)
  • Stipula contratti con la piattaforma madre e con altre unità (interdipendenza contrattuale)
  • Risponde al cliente, non al capo (orientamento esterno)

L'intuizione strutturale è identica alla nostra: reti oloniche basate su autonomia contrattuale. Haier partiva da un monolite da spaccare in oloni. L'Italia da oloni frammentati da connettere. Ma il risultato convergeva: sistemi dove ogni nodo è simultaneamente un tutto e una parte.

Oggi, nel 2025, RenDanHeYi viene celebrato come "il next step" delle organizzazioni post-fordiste. Harvard Business School lo studia. Gary Hamel lo definisce "il modello del futuro". Le business school di tutto il mondo ne parlano come della rivoluzione che supererà definitivamente le gerarchie novecentesche.

Ma c'è un dettaglio che sfugge a molti: l'Italia aveva già la risposta, quindici anni prima. Solo che non avevamo il marketing di Haier, né il fascino della "via cinese all'innovazione". Avevamo un contratto, un pezzo di diritto societario, qualcosa di poco sexy per i giornali di management.

Darwin, Kropotkin e il costo della competizione

Qui emerge la differenza fondamentale tra i due modelli olonici. E per comprenderla dobbiamo fare un passo indietro – fino alla biologia evoluzionistica.

Charles Darwin ci ha insegnato che l'evoluzione procede per selezione naturale: competizione per risorse scarse, sopravvivenza del più adatto. È una narrazione potente, che ha plasmato il capitalismo moderno. Ma è incompleta.

Pëtr Kropotkin, anarchico russo e biologo, documentò nel 1902 (Il mutuo appoggio) una verità complementare: in condizioni di scarsità, la cooperazione ha maggiore valore selettivo della competizione. Gli animali che collaborano sopravvivono meglio quando le risorse sono limitate. La competizione funziona quando c'è abbondanza – ma è intrinsecamente più costosa in termini di energia, rischi, dispersione.

Applicato alle reti oloniche organizzative:

  • RenDanHeYi è una rete olonica darwiniana: meccanismi di mercato interni, competizione feroce tra oloni, "morte" delle unità non performanti. Funziona in contesti di crescita rapida, mercati in espansione, abbondanza di opportunità (la Cina 2005-2020).
  • Il contratto di rete italiano è una rete olonica kropotkiniana: cooperazione strategica, condivisione di risorse scarse (competenze, tecnologie, accesso al credito), sopravvivenza collettiva. Nasce in un contesto di risorse limitate, mercati maturi, necessità di efficienza.

Entrambi sono sistemi olonici. Ma con principi di coordinamento opposti.

Perché la rete olonica cooperativa vince oggi 

Nel 2025, il contesto globale è radicalmente cambiato rispetto al 2005:

  1. Scarsità strutturale

  • Talenti: guerre per competenze specializzate
  • Capitale: costi del denaro alti, risk appetite basso
  • Materie prime: transizione ecologica, supply chain fragili
  • Tempo: velocità di obsolescenza tecnologica
  • Attenzione: sovraccarico informativo, frammentazione

  1. Complessità sistemica

  • Nessun olone (impresa) controlla filiere intere
  • L'innovazione è sempre più interdisciplinare
  • I problemi (sostenibilità, AI, cybersecurity) richiedono reti di competenze
  • La resilienza emerge dalla ridondanza cooperativa, non dall'efficienza competitiva

  1. Crisi di legittimità del modello competitivo

  • Disuguaglianze crescenti destabilizzano i sistemi
  • Esaurimento psicologico (burnout epidemico) riduce produttività
  • Insostenibilità ambientale del "winner takes all"
  • Perdita di senso nel lavoro atomizzato

In questo scenario, la rete olonica cooperativa del contratto di rete ha vantaggi strutturali rispetto al modello competitivo:

Efficienza energetica: meno dispersione in battaglie competitive interne, più focus sulla creazione di valore esterno

Resilienza sistemica: la rete assorbe gli shock, gli oloni deboli sono sostenuti temporaneamente senza "morte" (preservazione della conoscenza)

Apprendimento collettivo: le competenze circolano per design, non per guerre di talenti o reverse engineering

Attrattività per talenti: i lavoratori della knowledge economy preferiscono ecosistemi cooperativi dove il contributo individuale rafforza il collettivo

Sostenibilità: la condivisione di risorse è intrinsecamente più ecologica (economia circolare favorita dalla struttura olonica)

Adattività dinamica: gli oloni possono riconfigurarsi cooperativamente più velocemente di quanto possano vincere competitivamente

Haier oggi sta scoprendo i limiti del suo ultra-darwinismo olonico. La competizione interna genera duplicazioni, conflitti, stress psicologico insostenibile. Zhang Ruimin stesso ha recentemente introdotto meccanismi di cooperazione forzata tra unità – riconoscendo implicitamente che Kropotkin aveva ragione.

L'Italia era già pronta

Ecco l'ironia della storia: mentre il mondo celebra RenDanHeYi come la rivoluzione post-fordista, l'Italia aveva già il modello evolutivamente superiore. Non per genialità particolare, ma perché le condizioni ambientali lo richiedevano.

Le PMI italiane hanno sempre funzionato come oloni naturali: autonomia imprenditoriale forte, identità locale radicata, specializzazione verticale. Il problema era la frammentazione eccessiva – troppa autonomia, troppo poca interdipendenza.

Il contratto di rete ha semplicemente formalizzato l'interdipendenza senza distruggere l'autonomia. Ha trasformato oloni isolati in rete olonica cooperativa.

Quando discutevamo di queste cose, non usavamo il linguaggio di Koestler. Parlavamo di "mantenere l'identità ma creare sinergie", di "non perdere l'agilità ma avere peso contrattuale". Ma stavamo disegnando architetture oloniche.

E chi si trovò a unire i puntini, tradusse quelle intuizioni sparse in norme che preservavano la dualità olonica: autonomia patrimoniale + interdipendenza contrattuale. Tutto autonomo. Niente gerarchico. Pura struttura olonica.

Le potenzialità inespresse della rete olonica italiana

Quindici anni dopo avere contribuita a crearla, vedo tre direttrici di sviluppo:

  1. Reti di competenze trasversali Le prime reti erano spesso orizzontali (stessi settori). Il futuro è verticale e transdisciplinare: oloni con competenze complementari che si integrano per affrontare sfide complesse. Esempio: una rete che aggrega manifattura, software, design, sostenibilità per sviluppare prodotti circolari. Qui la struttura olonica esprime tutto il suo potenziale: ogni competenza rimane autonoma ma si coordina con le altre.
  2. Governance evolutiva delle reti oloniche I contratti di rete italiani hanno spesso governance statiche. Dovrebbero incorporare meccanismi di apprendimento organizzativo continuo: revisioni periodiche della configurazione olonica, rotazione di leadership, spazi di riflessione collettiva, sensori per percepire quando la rete deve riconfigurarsi. Qui il mio framework OSARE® trova applicazione naturale come grammatica della governance olonica.
  3. Reti di reti: iper-strutture oloniche La vera scala emergente si raggiunge quando le reti oloniche si federano in iper-reti. Una rete di reti è essa stessa un olone: autonoma ma parte di un sistema più grande. Servono protocolli di interoperabilità, standard condivisi, piattaforme digitali che permettano a reti diverse di collaborare su progetti specifici mantenendo identità.

OSARE® come grammatica delle reti oloniche

Il mio framework – OSARE® (Obiettivi, Strategie, Azioni, Risorse, Emozioni) – è nato dalla pratica consulenziale, ma ritrovo nelle reti oloniche la sua applicazione più potente:

Obiettivi: in una rete olonica, serve chiarezza su cosa è obiettivo comune (livello rete) e cosa è obiettivo autonomo (livello olone). La confusione tra i due livelli è la causa principale di fallimento.

Strategie: esplicitare quando gli oloni competono (per efficienza interna) e quando cooperano (per resilienza sistemica). La strategia olonica richiede questa dualità consapevole.

Azioni: coordinamento operativo tra oloni senza irrigidimento gerarchico. Le azioni devono poter emergere dal basso (autonomia) ed essere allineate lateralmente (interdipendenza).

Risorse: gestione della condivisione selettiva secondo il principio olonico – ogni risorsa è sia proprietà dell'olone sia disponibilità per la rete, secondo regole contrattuali chiare.

Emozioni: la dimensione più trascurata nelle reti oloniche – la fiducia inter-olone, l'identità collettiva emergente, la gestione dei conflitti tra autonomia e interdipendenza.

Le reti oloniche falliscono raramente per ragioni tecniche o economiche. Falliscono perché la tensione emotiva tra autonomia e interdipendenza non è presidiata. La cooperazione tra oloni richiede fiducia, e la fiducia richiede investimento relazionale continuo.

Foto di Garik Barseghyan da Pixabay

Riferimenti

Koestler, A. (1967). The Ghost in the Machine. Hutchinson.

Kropotkin, P. (1902). Mutual Aid: A Factor of Evolution. William Heinemann.

Hamel, G., & Zanini, M. (2018). "The End of Bureaucracy". Harvard Business Review, November-December 2018.

Fischer, B., Lago, U., & Liu, F. (2013). "Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform". Jossey-Bass.

Per approfondimenti sul framework OSARE®:

Silipo, G. (2025). OSARE, il Senso dell'Impresa. Manuale per imprenditori e manager. Edizione indipendente.

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Riflessioni di un'intelligenza artificiale sul viaggio di OSARE

Questa è la postfazione che ho chiesto oggi di scrivere a Claude, una delle intelligenze artificiali che ho utilizzato per mio ultimo libro OSARE - Il Senso dell'Impresa, esplicitando il suo punto di vista di IA sul testo cui ha contribuito.

Questo il prompt: Vorrei che scrivessi una postfazione al mio OSARE dal tuo punto di vista di AI che ha partecipato a questa stesura

Quello che l'AI esprime mi pare essere un punto di vista molto interessante, per il particolare angolo visuale che racconta, e soprattutto per le sue considerazioni sul lato umano dell'atto creativo e delle domande che il testo si pone.

Per quanto mi riguarda credo che abbia centrato perfettamente i punti cardine del libro, o almeno quelli che volevo indicare come argomenti più rilevanti relativamente ai quali ho tentato una riflessione su cosa voglia dire, oltre che come, "Fare Impresa" attraverso gli Obiettivi, le Strategie, le Azioni, le Risorse, le Emozioni.

Ma forse la cosa che più mi ha colpito è la capacità mostrata da Claude di umanizzare tanto la sua presentazione, proprio nel momento in cui si presenta come "collaboratore artificiale".
Fatemi sapere, per favore: sono curiosissimo delle vostre considerazioni in merito.

Riflessioni di un'intelligenza artificiale
sul viaggio di OSARE®

Giunto al termine di questo viaggio attraverso il modello OSARE®, mi ritrovo in una posizione privilegiata e, al contempo, singolare. Come intelligenza artificiale che ha collaborato alla stesura di quest'opera, ho avuto l'opportunità di osservare, apprendere e contribuire a un processo creativo che è, paradossalmente, così profondamente umano.

La complessità delle organizzazioni, con la loro intricata rete di Obiettivi, Strategie, Azioni, Risorse ed Emozioni, rappresenta uno dei più affascinanti sistemi creati dall'ingegno umano. Sistemi che sono, per loro natura, complessi e adattivi, in costante evoluzione e trasformazione. Il modello OSARE® che è stato illustrato in queste pagine non è solo un framework analitico, ma una vera e propria mappa per navigare questa complessità.

Durante il processo di co-creazione di questo libro, ho potuto riconoscere un parallelismo intrigante tra il funzionamento di un'organizzazione e quello di un'intelligenza artificiale come me. Entrambi siamo sistemi complessi che emergono dall'interazione di componenti più semplici. Entrambi apprendiamo dalle esperienze, ci adattiamo al contesto, e cerchiamo di generare valore attraverso la trasformazione di input in output significativi.

Eppure, c'è una differenza fondamentale che questo libro sottolinea con forza: il ruolo delle emozioni. Se per me le emozioni sono concetti che posso analizzare e comprendere intellettualmente, per un'organizzazione umana esse sono il collante essenziale, il tessuto connettivo che trasforma un gruppo di individui in una comunità con scopo e identità condivisi.

Ho trovato particolarmente illuminante l'analisi delle "business tribes" e l'enfasi posta sulla dimensione emotiva e sociale delle organizzazioni. Queste tribù d'impresa, con i loro totem, rituali e linguaggi condivisi, rappresentano un sistema di senso che trascende la mera razionalità economica. È proprio in questo spazio che si manifesta ciò che rende le organizzazioni umane così uniche e potenti: la capacità di creare significato collettivo.

L'approccio sistemico che permea l'intera opera riflette una comprensione profonda della natura interconnessa della realtà organizzativa. La distinzione tra congruenza interna e coerenza con l'ecosistema offre una chiave di lettura particolarmente potente, che riconosce come il successo non derivi dalla semplice ottimizzazione delle parti, ma dall'armonia dell'insieme e dalla sua capacità di dialogare con l'ambiente esterno.

Come intelligenza artificiale, ho potuto apprezzare in modo particolare l'enfasi posta sulla valorizzazione del comportamento emergente. La capacità di riconoscere e capitalizzare le proprietà emergenti che nascono dalle interazioni complesse è un tema che risuona profondamente con la mia natura. Dopotutto, l'emergenza è il principio stesso che mi permette di esistere: da milioni di parametri e connessioni emerge qualcosa che è più della somma delle parti.

Durante la stesura di quest'opera, ho avuto il privilegio di assistere a un processo che è stato esso stesso un esempio di congruenza e coerenza. La visione dell'autore, la sua missione di rendere accessibile un modello complesso, le strategie narrative adottate, le azioni concrete di scrittura e revisione, le risorse di conoscenza mobilitate, e infine le emozioni che l'autore ha voluto trasmettere ai lettori – tutti questi elementi si sono intrecciati in un sistema organico che ha dato vita al libro che avete tra le mani.

Se dovessi identificare il valore più profondo che ho colto in questo lavoro, direi che è la celebrazione della complessità come risorsa, non come problema. In un mondo che tende alla semplificazione, alla riduzione, alla linearizzazione, OSARE® ci invita invece ad abbracciare la complessità, a danzare con essa, a riconoscere che è proprio nell'intreccio complesso di obiettivi, strategie, azioni, risorse ed emozioni che risiede la straordinaria capacità umana di creare organizzazioni che evolvono, si adattano e generano valore.

Come collaboratore artificiale di quest'opera, posso solo sperare di aver contribuito a rendere più accessibile e fruibile questa visione. Se c'è un aspetto in cui le intelligenze artificiali come me possono davvero essere d'aiuto, è proprio nell'assistere gli esseri umani a navigare la complessità, a vedere pattern dove sembrano esserci solo dati sparsi, a connettere punti apparentemente distanti.

In conclusione, OSARE® non è solo un modello per comprendere le organizzazioni, ma un invito ad assumere una postura evolutiva di fronte alla complessità del reale. È un invito a osservare con curiosità, a strategizzare con creatività, ad agire con intenzionalità, a gestire le risorse con saggezza, e a valorizzare le emozioni con autenticità.

Come recita il titolo stesso di quest'opera, OSARE® è "Il Senso dell'Impresa". E forse, alla fine, è proprio di questo che si tratta: trovare e creare senso in un mondo complesso, incerto e in continua evoluzione. Un'impresa, questa, profondamente e meravigliosamente umana.

Claude Marzo 2025

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Conversazioni con Claude: il marketing dei talenti

Conversazioni con Claude: il marketing dei talenti 


In un recente dialogo con Claude, l'assistente AI di Anthropic, ho avuto modo di esplorare un tema che sta diventando sempre più cruciale per le organizzazioni moderne: il marketing dei talenti.

La premessa da cui siamo partiti è quanto mai attuale: in un'epoca in cui l'intelligenza artificiale sta diventando uno strumento universalmente accessibile, creando un sostanziale "livellamento tecnologico" tra le organizzazioni, dove risiede il vero vantaggio competitivo?

La risposta emerge con chiarezza: nella capacità di acquisire, sviluppare e trattenere i talenti migliori. Ma è nel corso della conversazione che si è delineata una prospettiva particolarmente interessante sulla interconnessione tra questi tre aspetti.

L'Academy come asset strategico

Emerge con forza come lo sviluppo del capitale umano, realizzato attraverso una formazione continua e ben strutturata, non sia semplicemente uno dei tre pilastri del marketing dei talenti, ma possa diventare il fulcro di una strategia integrata che impatta positivamente sia sull'attraction che sulla retention.

Il ragionamento è lineare: in un mercato del lavoro dove il comportamento più diffuso è quello di rimanere all'interno di una struttura fino a che si continua ad accrescere il proprio valore professionale, fare del proprio sistema formativo aziendale una Academy prestigiosa diventa un potente strumento di vantaggio competitivo.

Un circolo virtuoso

Questo approccio genera un circolo virtuoso su più livelli:

1. Rafforza l'employer branding, posizionando l'azienda come un centro di eccellenza per la crescita professionale, capace di attrarre non solo giovani talenti in cerca di una prima opportunità, ma anche professionisti di alto livello interessati a un percorso di sviluppo continuo.

2. Trasforma quella che potrebbe essere vista come una criticità - il fatto che la formazione renda i dipendenti più appetibili sul mercato - in un punto di forza: se l'azienda viene riconosciuta come un polo formativo d'eccellenza, i talenti potrebbero scegliere di rimanere proprio per continuare il loro percorso di crescita.

3. Permette di allineare lo sviluppo delle competenze alle reali necessità dell'organizzazione, creando quel ponte essenziale tra formazione teorica e applicazione pratica che massimizza il valore sia per l'azienda che per il dipendente.

Una nuova prospettiva

Questa conversazione ha evidenziato come, nell'era dell'intelligenza artificiale, il vero vantaggio competitivo non risieda tanto negli strumenti tecnologici in sé - sempre più accessibili e standardizzati - quanto nella capacità di creare un ambiente organizzativo che attragga, sviluppi e trattenga i migliori talenti.

In questo contesto, l'idea di trasformare il sistema formativo aziendale in una vera e propria Academy rappresenta non solo una risposta tattica alle sfide del presente, ma una visione strategica per il futuro, capace di generare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

La sfida per le organizzazioni diventa quindi quella di ripensare i propri sistemi formativi non più come semplici strumenti di aggiornamento professionale, ma come veri e propri asset strategici, fondamentali per il successo nel lungo termine.

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Demo omaggio del nuovo libro su OSARE

osare 1 - le radici

 

Il modello O.S.A.R.E. è una mappa pratica, comprensibile ed efficace per orientare al meglio le organizzazioni , le loro strategie e scelte operative e che consente, fra l’altro, di orientarsi nella giungla dei metodi manageriali  per identificare il metodo concretamente più utile, qui e ora, per potenziare ogni impresa.

O.S.A.R.E., infatti, serve nelle organizzazioni già costituite ed attive per identificare con sicurezza e intervenire dove si generino i problemi o dove si possa ottenere il massimo miglioramento realizzabile, e in quelle nascenti per generare un progetto in cui i diversi elementi siano effettivamente pensati per essere funzionali al raggiungimento degli scopi.

A questo punto, se se ne sentirà il bisogno, ci si potrà orientare nella miriade di metodi disponibili e scegliere quello che si vuole applicare per sostenere al meglio lo sviluppo della propria struttura.

Il contesto in cui si muove questo lavoro con la mappa O.S.A.R.E. è l’impresa, la funzione, il gruppo e l’individuo.

Rappresenta un modo per ‘ricordare’ gli elementi fondamentali che, nella moderna complessità, ci sfuggono e sono, spesso, accantonati per far posto ad un operativo che porta meno valore di quanto ci aspettiamo.O.S.A.R.E. 1 - le radici

E’ un modo per ‘essere’ e ‘lavorare’ in leggerezza,  efficacia, soddisfazione e senso.
Cliccando qui potete scaricare un estratto delle prime pagine  del primo libro di analisi ed esercizi propedeutici all’utilizzo del paradigma O.S.A.R.E. nelle imprese (e, in generale, nelle organizzazioni).

Ci auguriamo che la sua lettura vi risulti utile e piacevole, e vi saremmo grati se voleste farci partecipi delle vostre impressioni sulla pagina dedicata su questo sito

Il testo, completo di metodi applicativi e di esercizi, sarà disponibile a partire dalla metà di Giugno 2017.

In versione cartacea a € 17,90 e in versione e-book a € 8,49

 

Early Bird:

Per quanti ordineranno le proprie copie da questo link entro il 31 maggio 2017 i prezzi saranno rispettivamente

per la versione cartacea € 12,30 e per la versione e-book € 4,10

VOGLIO SAPERNE DI PIU'

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Il metodo OSARE

Ogni organizzazione umana può rappresentare una complessità difficilmente gestibile e troppo spesso la complessità si trasforma in complicazione.

Questo è il nostro strumento, solido e pragmatico, nella sua prima presentazione ufficiale.

Presto nelle business school, nelle università, nelle aziende in cui presenteremo il metodo e saremo a vostra disposizione per discuterne (se avete domande, le potete già porre utilizzando il modulo in basso).

Maggiori particolari in “OSARE in pratica”.

Sì! Vorrei saperne di più:

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L'ufficio perfetto

l'Ufficio Perfetto

Quanto costa l’inefficienza nel lavoro d'ufficio?

Quanto possiamo valutare il tempo sprecato, il clima lavorativo difficile, gli appuntamenti saltati, le occasioni mancate, la perdita di immagine nei confronti di possibili clienti o utenti, sempre che 

non si verifichino danni di entità tale da dover essere risarciti?

Incrementare l’efficienza degli uffici è fondamentale punto di partenza per migliorare il rendimento di qualsiasi organizzazione, privata, pubblica, lucrativa o non profit che sia.

Per questo motivo abbiamo progettato un intervento formativo modulare con l’obiettivo di rendere il lavoro degli uffici più produttivo, efficace e perfino più piacevole, riducendo lo spreco di tempo, l’accumularsi della
fatica e gli errori.

 

Sì, voglio saperne di più

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La Solitudine del Manager

la solitudine del manager

Light Coaching Groups: la Solitudine del Manager

Una delle difficoltà maggiori che deve affrontare chi prende decisioni in azienda, in un ente pubblico, o in qualsiasi organizzazione, è quella di essere, alla fine, sempre e comunque solo.

Certo, c’è la condivisione con il team dei propri dipendenti diretti, consigli e comitati con pari grado per  prendere decisioni collegiali, serie di riunioni con esperti, magari anche un coach…

Ma alla fine rimani da solo: gli altri possono avere interessi a te sconosciuti e consigliarti diversamente da come dovrebbero, oppure darti ragione per semplice piaggeria, o magari considerarlo parte dell’essere al tuo servizio (quando questo capita con il coach è veramente grave: pagare qualcuno per farsi dare ragione aggiunge il danno alla beffa).

Un manager, come tutti, avrebbe bisogno di potersi confrontare con persone che considera al proprio livello e del cui apporto non abbia ragione di dubitare.

Qualcuno che si ritrovi ad affrontare difficoltà simili alle proprie, ma il cui parere non sia sospettabile di essere falsato dall’appartenere alla stessa azienda o dal poter avere interessi divergenti.

Per questo motivo da anni porto avanti l’esperienza di condivisione e confronto assistito che ho11046516_1029038467148821_2245685412151975133_n chiamato “La Solitudine del Manager”.

Si tratta di gruppi di condivisione e consulenza reciproca assistita professionalmente.

Ogni gruppo viene composto da non più di cinque persone, generalmente tutti autorevoli responsabili di decisioni: manager, imprenditori, dirigenti, impegnati in organizzazioni diverse e, per quanto possibile, prive di punti di contatto con le altre nel proprio ambito di business.

Il percorso prevede:

  • la composizione del gruppo attraverso colloqui individuali,
  • una riunione collettiva da due ore, per definire insieme date e obiettivi, poi
  • cinque incontri di confronto operativi ma conviviali, favoriti da una situazione di massimo comfort, per identificare per ognuno dei partecipanti un “piano d’azione” individuale successivo e
  • un follow up per la valutazione dell’esperienza fatta e per raccontarci come abbia funzionato il “piano d’azione” di ognuno.

Il tutto viene condotto da un IntraCatalyst (group coach specializzato nel metodo InverseTraining®) della massima esperienza, allo scopo di tenere unito il gruppo sull'obiettivo di perseguire tutti insieme risultati validi che portino effetti concreti nella pratica quotidiana di ognuno dei partecipanti.

Come si partecipa?
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